我國少子化趨勢是就業市場的大憂患，其對在疫情期間位在海嘯最前線的旅宿業衝擊尤大，因疫情而離開這個行業的人數比例很高，而疫後重返的比例則很低，原從業人員召喚不回來，新人招募同樣困難。卓明志指出，疫情結束前的2022年逢虎年，國人一向較不喜生肖虎，當年即明顯感到該屆學生人數大有減少，實習生更難求。另外，多年以來，我國的薪資結構是月薪低於時薪，導致很多年輕人只想做PT領時薪，既自由又賺得比正職多。不過情嚴峻階段，旅宿業業務萎縮，卓明志指出，PT反過來想做正職，卻苦無職缺。

 

 

 

福容臺北一館是少有在城市中擁有溫泉的觀光飯店。圖：福容大飯店臺北一館提供
 

 

 

 

 

 

 

首先在招募人才方面採用多元管道，加大招募的力道，吸收新血輪，同時也大力鞏固既有人力及凝聚向心力。利用各種企業及社會的多元資源，觸及潛力員工，並和學校保持密切關係，吸引在校實習生及畢業生的就意願。 

二、優化工作環境 設立雨衣及安全帽保管區及員工圖書館

卓明志指出，視同仁為家人，細膩了解同仁需求，是規畫員工福利的精神。首先是員工餐廳用餐品質及環境提升，注重員工的營養及健康，員工也會在工作表現上予以回饋。其次，卓明志發現很多同仁是騎機車上下班，遇到雨天，淋濕的雨衣、安全帽等，若無適當地方擺放，可能被偷或到下班時還是濕的，穿起來很不舒服也可能導致風寒，因此，卓明志特別設置了雨衣、安全帽專區，得到很好的反應。

 

本身熱愛閱讀且從中大有收穫的明志，慷慨和同仁分享閱讀的樂趣，他首創在員工餐廳設立一座小小的圖書館，鼓勵員工多多閱讀，同仁一打開書本，就看到卓明志的勵志金句：打開一本書，就是打開通往世界的一扇門。

 

人事升遷制度是員工可期待的職場願景。卓明志指出，該飯店疫後推出中基層（組長、領班、副理等）及高層主管（儲備駐店總經理）的培訓計劃，這兩大成員經正式口試等方式挑選出來，將在協助其生涯規畫，同時薪給制度另有優惠。

 

縫隙工時人員包括新移民、二度就業者，以四小時為單位，有邏輯性拆解飯店的各種工作的程序，由縫隙工時人員分階段接力完成工作。

 

在節省人力前提下，利用AI科技，推出無人化服務。該集團新開發的商旅品牌福容徠旅如高雄徠旅，已啟用自動check-in系統，另外在適合的場館如林口A8館，已引進人型機器人執行館內遞送物品服務。

 

 

 

旅宿業缺工問題延燒全球，日本早就看到嚴重性，同時很早就開始到各地爭取年輕人前往打工，也開放外來移工。卓明志指出，我國就有一大批人到日本旅宿業打工，他有一位朋友就在北海道工作多年，也習慣當地生活，就會順著日本政府的政策，有機會終生在日本工作及居留。

 

 

 

 

 

 

卓明志指出，現階段國內旅宿業缺工嚴重， 造成以下三大問題:
一、人力不足導致減量接案， 房間數及宴會場的接單額度受到壓縮。
二、服務品質無法做到週全，影響過去臺灣旅宿業以親切服務得到國際旅客肯定的形象。
三、員工過度疲累，擔心影響員工健康外，也擔心引發離職潮。

 

 

 

 

 

 

卓明志指出，旅宿業因為缺工、社會自然進展及氣候變遷等因素，導致以下多項重要營運成本向上攀升:人事、水電能源、原物料及食材、租金及貸款利率等一一應聲齊漲，未來消費者難免要承擔較高的消費標準。

 

 

在多種不利環境中，卓明志表示，福容飯店集團領導人麗寶集團總裁吳寶田及該連鎖飯店集團總經理楊正弘，樂觀迎接未來的挑戰。將以長期規畫的績效，步步為營，奠立穩固基礎。尤其過去數年，該飯店集團在品牌形象及營運本質上做出明顯提升。最令卓明志感動的是，在疫情期間，該集團未裁員、不減薪，還加發年終獎金，因為吳寶田總裁的一句話：公司可以承擔虧損，但是員工沒有錢活不下去。同時，為吸引好人才，卓明志表示，目前福容飯店新進員工的起薪在33,000元到34,000元，遠優於基本薪資。

 

 

 

福容一直致力於對員工的培養與關懷，在人才培訓上特別設立了「福容學院」，包括菁英養成班、幹部儲訓班、主管精修班，讓員工透過渡假與城市型飯店之多元環境的訓練，來培養全方位的專業飯店管理人才！藉由這樣的培訓計畫，幫助對觀光產業具有高度熱忱的人完成夢想，培育全方位的專業飯店管理人才。除此之外，在人力需求上,正因不斷有新飯店的規劃，所以亦不斷的持續招募。新據點包含：南投、臺東、屏東、澎湖...以及臺北市圓山。